半年多，一千億，這輪外賣大戰(zhàn)的賬本已經(jīng)攤開在臺面上。

美團遭遇上市以來最大虧損，利潤下跌198億元；阿里和京東凈利潤也出現(xiàn)下降。三家巨頭在外賣和即時零售賽道上，半年合計投入超過千億元，而換來的，是一個被重新改寫的市場格局，更是激活萬億級即時消費需求、重構零售效率的全新產(chǎn)業(yè)機會。

【資料圖】

根據(jù)摩根大通測算，美團按日單量大約占市場50%，淘寶閃購約42%，京東8%。美團與淘寶閃購各自占據(jù)半壁江山，京東積累經(jīng)驗與口碑，“美團一家獨大”的外賣時代已經(jīng)結束。

一、外賣大戰(zhàn)真正比的是什么

如果僅聚焦于外賣領域的短期攻防，各方各有得失；但如果把視角從“外賣”本身，拉長到即時零售消費場景，以及大消費和服務電商賽道，答案就開始變得清晰起來。

今年以來，在阿里生態(tài)協(xié)同加持下，原本以外賣見長的餓了么完成了一次關鍵升級：從一個藍色外賣App，全面煥新為在品牌認知層面，擁有外賣優(yōu)勢與即時零售雙重品牌認知的 “淘寶閃購”橙色品牌。

此次餓了么APP全量煥新為淘寶閃購，被視為是阿里集團對大消費和服務電商賽道繼續(xù)投入的重要信號。在業(yè)內(nèi)分析看來，此次品牌煥新發(fā)布，不只是平臺順應當下消費趨勢變化進行的主動升級舉措，更將進一步帶來商業(yè)范式和市場格局的新變革。

過去半年我們回顧幾組關鍵數(shù)據(jù)：淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，8月周日均訂單約8000萬單，整體月度交易用戶數(shù)突破3億，并直接帶動手機淘寶DAU同比提升約20%。訂單、用戶與客單價全面上行，淘寶閃購已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)站在行業(yè)第一梯隊。

從表面看，這似乎是一場“補貼大戰(zhàn)”：平臺通過大額紅包、會員補貼和商家返利搶用戶、搶時長、搶高價值訂單。但與幾年前不同，這次各家比的不只是“誰家外賣更便宜”，而是誰能借由高頻外賣場景，孵化出具備高留存、高客單、高復購特征的即時零售用戶群，并搭建一整套即時零售基礎設施，把“送一頓飯”升級為“送一整天的生活”。

美團的選擇，是盡一切可能穩(wěn)住本地生活“第一入口”的位置，通過到家、到店全線發(fā)力，守住自己的基本盤；京東借助京東到家、小時購切入即時零售，在家電、3C、商超等品類上做加法，為未來留下一個選項。

而阿里的路徑，則是在“一個淘寶”的框架下，把外賣、閃購、本地生活、電商與物流統(tǒng)一到同一套體系中，通過將餓了么與淘寶閃購品牌整合一體化，放大協(xié)同效應，通過平臺的創(chuàng)新服務和更精細化的運營，將繼續(xù)帶動多方協(xié)同構建良性生態(tài)，推動行業(yè)踏上新發(fā)展臺階。

從這個角度看，外賣大戰(zhàn)只是表層形態(tài)，深層競爭已經(jīng)從“誰送外賣快”，轉(zhuǎn)向“誰能在30分鐘內(nèi)送萬物”，誰能用本地即時能力撬動更大的消費盤子。

二、財報與“半年成績單”背后的判斷

那到底誰能更有實力，撬動本地即時消費的大盤子，就要看“真金白銀”了。

在阿里最新財報中，本地生活與即時零售相關業(yè)務繼續(xù)保持高速增長，增速明顯領先于不少傳統(tǒng)成熟板塊，成為驅(qū)動整體收入的重要力量之一。

更重要的是，管理層在溝通中多次提到：在守住規(guī)模的前提下，依靠履約效率提升、客單價抬升和用戶留存改善，即時零售業(yè)務的單位經(jīng)濟表現(xiàn)持續(xù)向好，在完成“優(yōu)先做大盤子”的規(guī)模擴張后，進一步加強“精細運營、追求質(zhì)量”的效益優(yōu)化。

與財報相呼應的，是淘寶閃購過去半年的“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”：

一方面，入口層面，“淘寶閃購”在淘寶首頁獲得一級入口，這意味著，阿里正在把極其稀缺的流量資源，向即時零售方向集中傾斜；另一方面，業(yè)務結果上，1.2億單的日訂單峰值、8000萬單的周日均訂單、3億規(guī)模的月度交易用戶，以及對手淘DAU的顯著拉動，已經(jīng)充分說明，這一方向不僅“能跑起來”，而且“跑得足夠快、足夠好”。

換句話說，阿里用財報數(shù)字和半年成績單做了兩件事：一是證明即時零售這條賽道具備可持續(xù)的商業(yè)邏輯；二是對外釋放出一個清晰信號——資源會更加集中地押在淘寶閃購代表的即時零售增長及大消費戰(zhàn)略上，這是一場方向明確、信心十足的戰(zhàn)略再聚焦。

三、從“外賣App”到“大消費平臺”的一塊關鍵拼圖

如果僅把淘寶閃購理解成一個新的到家業(yè)務入口，顯然低估了它在阿里整體戰(zhàn)略中的位置。品牌煥新之后，淘寶閃購的“底氣”，也來自多個層面的系統(tǒng)性協(xié)同。

首先是流量與入口之爭。淘寶作為國民級應用，長期占據(jù)用戶手機的前排位置，背后還有整個阿里生態(tài)的流量池。

淘寶閃購占據(jù)首頁一級入口，意味著“逛淘寶”的自然流量可以被迅速引導至“30分鐘送萬物”的即時消費場景，這為閃購提供了遠超普通到家平臺的起跑線。

其次是用戶結構。淘系多年來沉淀了大量高客單、高黏性用戶，對品牌與品質(zhì)更加敏感，消費頻率和延展空間都更大。隨著閃購入口的開通，這部分人群從原本的“計劃性網(wǎng)購”，自然延伸到“即時性消費”。平臺中高客單、非餐飲類訂單占比的提升，正是這一結構變化的直觀體現(xiàn)。

第三是供給體系。傳統(tǒng)外賣平臺的供給重心在餐飲，淘寶閃購則走“電商品類+品牌門店+閃購倉”多元供給路徑：天貓線下門店接入即時零售網(wǎng)絡，前置倉布局到更靠近用戶的一端，讓生鮮、日用、3C、美妝等多類商品都具備“本地現(xiàn)貨+即時送達”的能力。用戶眼中的淘寶閃購，不再只是“點外賣的另一個入口”，而是可以解決一天24小時生活需求的綜合供給側(cè)。

最后是履約與基礎設施的重建。“預計30分鐘送達”這幾個字背后，是兩張網(wǎng)絡疊加的結果：一張是餓了么多年積累的本地即時配送網(wǎng)絡，一張是菜鳥覆蓋全國的倉配網(wǎng)絡。

通過算法調(diào)度、路徑優(yōu)化，兩者在城內(nèi)、城際多層級協(xié)同，將吃、穿、用、應急等多種需求統(tǒng)一壓在同一套履約能力之上，提高了網(wǎng)絡利用率，也為成本結構的優(yōu)化打下基礎。

把這四層放在一起看，就會發(fā)現(xiàn)，淘寶閃購不只是一塊獨立業(yè)務，而是阿里“大消費平臺”戰(zhàn)略中的關鍵拼圖。

在這一戰(zhàn)略框架下，淘寶負責流量聚合與商品貨架，淘寶閃購承擔本地到家履約，高德提供本地搜索與地理入口，菜鳥負責倉網(wǎng)與干線運輸，支付寶則在支付與生活服務場景中完成觸達與轉(zhuǎn)化，中臺層面的算法和AI能力，則把“人、貨、場、時間”重新組合，形成一張更高效的即時零售網(wǎng)絡。

從外賣大戰(zhàn)回望淘寶閃購，意義已經(jīng)超出了“搶一塊外賣市場”的范疇。它代表的是，在大消費戰(zhàn)略這一新階段上，阿里選擇用品牌融合和資源集中，做一次系統(tǒng)性、長期性的布局：既要承接用戶從“慢電商”向“即時消費”的習慣遷移，也要在本地生活這條賽道上，構建起一套可以持續(xù)滾動的基礎設施。

在這場仍在進行的長期戰(zhàn)里，短期輸贏也許并不重要。更關鍵的是，誰能在高頻、本地、即時的交匯點上，搭起一張真正可持續(xù)的網(wǎng)絡。就目前的節(jié)奏和數(shù)據(jù)來看，淘寶閃購已經(jīng)走在了這條路上。

標簽： 品牌 訂單 入口 大消費 煥新 用戶數(shù) 平