1月30日，小鵬汽車宣布原長城汽車總裁王鳳英出任小鵬汽車總裁，直接向何小鵬匯報。

此消息在小鵬汽車正式宣布之前，已經在行業內流傳，只不過業內人士多半將信將疑。因王鳳英此前30年效力于以燃油車為主營業務的長城汽車，企業文化與擁有濃厚互聯網背書的小鵬汽車存在明顯差異，何小鵬本人也曾稱再過幾年燃油車就如同手機中的功能機。

為何小鵬汽車在組織架構變革的關鍵期，選擇長城汽車“鐵娘子”王鳳英擔任關鍵角色？行業內對此頗有不解。

(資料圖片僅供參考)

在對外聲明中，小鵬汽車董事長、CEO何小鵬稱，期待王鳳英的加入能夠給“智能化+汽車”的融合帶來更多不一樣的火花，為小鵬汽車從一到二的行穩致遠提供更有力的管理支持。

一位小鵬汽車離職的管理層人士王斌向第一財經記者表示，2022年下半年小鵬汽車銷量連續5個月環比下滑，旗艦車型G9上市失敗，訂單急劇萎縮，背后的核心原因是沒有建立起研發、供應鏈、生產、銷售高效協同的底層架構與流程規范。

“小鵬汽車在0-1的階段追求的是打造出一個爆款車，忽略了研、供、產、銷高效協同的重要性，產品規劃混亂，銷售體系內耗嚴重。何小鵬亟需要傳統車企的高管來幫他建立完善的經營管理體系，建立面向大規模制造銷售的架構，以及迅速地解決銷售系統的問題，重回增長軌道。”王斌說道。

同樣在1月份，何小鵬在內部的講話上表示，小鵬汽車重塑組織和價值觀，要先從高管、中管身上找問題，要先破而后立，敢于向過去的經驗、邏輯挑戰，“如果‘不破’，我們只是面臨早死和晚死的區別。”

接連重創

小鵬汽車在2021年還是造車新勢力的銷量冠軍，但2022年下半年起陡然進入銷量連續大幅下滑的通道。

2022年7月~11月，小鵬汽車月銷量在6月15925輛的基礎上一路下跌，至10月銷量跌至5101輛，在當月造車新勢力銷量排名中墊底，直到12月才重回1萬輛，但仍大幅低于6月銷量水平。2022年四季度，小鵬汽車銷量僅為2.2萬輛，是2021年三季度以來最低值。2022年度，小鵬汽車共交付汽車12.08萬輛，沒有完成25萬輛的年度目標，并被哪吒汽車、理想汽車和蔚來汽車反超，銷量增速也大幅低于全行業98%的平均增速。

低迷的銷量也給小鵬汽車財務帶來巨大挑戰。去年三季度，小鵬汽車經營虧損21.8億元，同比擴大21.1%。時間軸拉長來看，2019~2021年，小鵬汽車分別虧損46.43億元、48.9億元、48.63億元。而在2022年前三季度，小鵬汽車凈虧損就達到了67.78億元，虧損幅度同比擴大89.54%。

值得注意的是，2022年新能源汽車市場整體增速接近90%，小鵬汽車的產品數量較2021年明顯擴容，在此背景下連續5個月銷量環比下滑，更加反映出公司產品戰略與企業管理存在較多問題。

今年1月18日，何小鵬在內部總結會上痛陳公司存在的三個問題，分別是股價、銷量、士氣的低迷，客戶思維和客戶口碑的崩塌，組織能力導致部門低效。

“如果我們，包括我不自我顛覆，絕對不可能，擁抱下一個從春秋到戰國的變化。”何小鵬在會上說。

在小鵬汽車的產品矩陣中，銷量主力依舊是2020年上市的P7車型，在整體銷量中占比超過48%，P5和G3i合計銷量不及P7一款產品。

去年9月，小鵬汽車推出旗艦車型G9，這款車承擔了銷量提升、品牌向上和毛利率優化重任。由于復雜的SKU（配置版型）以及入門版本智能配置的缺失等，上市后引發用戶爭議，訂單遠不及預期。不得已，小鵬G9在上市后48小時緊急調整配置與售價，創下了中國汽車行業罕見的上市第二天就降價的失敗案例。

更加嚴峻的是，今年1月6日特斯拉大幅下調產品售價，對小鵬汽車等對手形成直接沖擊。銷量數據顯示，今年1月份小鵬汽車銷量再度回到5000輛水平，同環比下滑都超過了50%，在昔日頭部造車新勢力中業績表現最為糟糕。

常識性錯誤

“你會看到小鵬汽車會犯一些常識性的錯誤，而這些錯誤傳統車企一般是不會犯的。”從傳統車企入職小鵬汽車的張山向記者表示。

G9上市失敗后，何小鵬在內部會議上表示，一個車型的SKU走完開發、驗證、公告等層層環節，投入的資金量為5000萬元，G9上市因為用戶爭議修改了幾乎全部的SKU，浪費了巨額資金。

張山表示，修改SKU并不是簡單的修改官網配置表，前期產線生產的培訓、零配件的備貨、終端銷售人員的培訓等都需要隨之改變，是一項較大的系統性更改。

在他看來，許多問題在傳統車企上并不會發生，但小鵬汽車卻一犯再犯。比如說傳統車企會把所有最領先的技術裝備在旗艦車型上，支撐旗艦車型的高端定位的同時，對外展示企業的技術實力，實現品牌高端化形象的建立。在旗艦車型上市之后，再逐步把領先技術下放到低級別車上，提升走量車型的技術優勢與競爭力。

小鵬汽車卻把最能代表其技術水平的城市領航NGP，率先搭載上售價偏低的P5上。而真正代表企業最高技術水平的G9，上市時售價30.99萬元的車型只配備了基礎的4+4超聲波雷達和定速巡航，沒有配備任何主動安全配置，與其一直標榜的自動駕駛科技公司定位也不太匹配。

再比如今年1月6日特斯拉下調產品售價后，小鵬汽車選擇在距離春節假期不到一周的1月17日跟進降價。傳統車企通常不會在春節前幾天推出新產品或降價促銷，因為春節前夕，大部分人都在忙于籌備春節或返鄉，是每年銷量最低迷的淡季，此時促銷起不到收集訂單和成交的效果。

在研發端，小鵬汽車也有著與傳統車企甚至是蔚來、理想相悖的做法。傳統車企傾向于在同一平臺下開發出多款車型，提高零件的通用化率，以降低成本。較為著名的包括大眾MQB平臺、豐田TNGA、吉利CMA平臺等。

新勢力中，蔚來第一代“866”車型基于同一個平臺開發，二代平臺研制成功后，“866”和“775”都將用共用一個平臺。理想汽車更是極致省錢的代表，三款車型不僅源自同一平臺，且外觀相似度極高，尺寸接近，以此來節約研發與制造成本。

而小鵬產品不僅SKU繁多，每一款產品之間的家族化特征薄弱，基于多平臺開發的產品大大降低了規模化所帶來的效益提升。根據小鵬汽車近期披露的信息，小鵬已經布局了三個車型平臺，包括已經完成的E平臺，以及2023年完成的第三代F平臺和H平臺，其平臺數量仍多于蔚來和理想，甚至比肩擁有MEB、PPE和SSP的大眾集團。

組織架構短板

“無論怎么包裝，智能電動車和燃油車都屬于制造業，制造業靠規模盈利，是低利潤密集型行業。對精益管理要求非常高，骨頭里面挑肉絲。”王斌表示。

一輛汽車有上萬個零件，每個零件的產商、型號、版本多樣復雜。生產一臺汽車需要成百上千個步驟，每步驟要用不同的設備來生產，每個產品的生命周期中，涉及到供應商、零售商等多個供應伙伴的交互和管理。研發、供應、生產、銷售精密的配合協同，才能帶來效率的提升與盈利。

小鵬汽車表露在外的問題背后，是研、供、產、銷協同底層架構與體系的不完善，這也是眾多造車新勢力共同存在的短板。

過去兩年，隨著智能電動車的崛起和傳統汽車巨頭的沒落，傳統車企的弊端和人員的短板被持續放大，對傳統制造業的敬畏心有所降低。與傳統制造業相比，互聯網公司如同草原上的游牧民族，強調高效執行，唯快不破。

當互聯網人進入到造車大軍后，它們沿用自己最熟悉的互聯網公司的做法來改造汽車企業的組織架構與流程，利用數字化的工具提升決策、管理與執行效率。偏好采用賽馬機制，鼓勵內部競爭，對混亂有較高的包容度，崇尚小步試錯、快速迭代。

與此同時，在創業初始的階段，造車新勢力利用有限的資源，在極短的時間內打造出一個爆款車型，實現0-1的突破，組織結構更強調結果導向，工作流程上更注重用更簡單高效的方式去解決問題，而不太在意組織架構與流程規范的打造，流程不清、分工不明是常見的現象。

在0-1的階段，“混亂”讓小鵬汽車實現了爆款單品與銷量規模的突破，但當企業要經營更多車型，以及想要實現更大銷量規模時，組織架構的短板演變為管理的低效與內耗，尤其是缺乏研發、供應鏈、制造和銷售的有效協同。

以銷售體系為例，在終端網絡上，小鵬汽車采用了直營和授權經銷商加盟的混合模式，截至去年三季度，小鵬汽車門店數量超過400家，其中約70%為直營門店，30%為代理商加盟門店。

直營和授權經銷商兩個渠道由不同的負責人管理。直營模式在小鵬汽車貿易公司（簡稱小鵬汽貿）實體下，歸聯合創始人何濤負責。而授權經銷商在小鵬的UDS（用戶發展服務中心）之下，由何小鵬2017年招募的人事負責人廖清紅負責。

直營與加盟混合的好處是降低渠道擴張的成本支出，分攤銷量低迷時的財務風險。但在實際運營中，兩套系統內耗嚴重。多位小鵬一線門店負責人告訴記者，同一個城市，同一個商圈，直營店與授權店惡性競爭乃至相互詆毀并不少見。

為了和“親兒子”直營門店競爭，授權經銷商經常拿出返利的一部分，以京東卡、禮品等形式促銷，造成終端價格不穩定。在來回比價的過程中，用戶體驗較差，延長了用戶購買決策的行為，甚至導致了訂單的流失。

在供應鏈端，小鵬汽車也有著不少“反常規”的做法。小鵬汽車研究院一名離職的人士告訴記者，在同一款產品上，動力電池或者其它零部件，小鵬都可能會有多點供應商，每一個供應商都需要研發、生產等部門大量甚至重復的人力、資金投入。

在內部會議上，何小鵬曾直指公司執行效率低下，“部門墻”問題嚴重，各部門自掃門前雪，不愿為了公司多擔責。

“一位小鵬汽車用戶在超充樁充電出現故障后，居然連續接到了 14 個小鵬公司客服電話，來自多個部門。接到第 1 個電話是暖心，接到第 14 個電話就是嚴重騷擾。”何小鵬說。

蔚來汽車人力資源副總裁周全此前曾向第一財記者表示：“現在好像互聯網人打天下，不是的，汽車非常的復雜，它的know how非常多，造智能電動車比簡單做一個APP，做一個應用要復雜得多。車是人命關天的，APP上如果有一個BUG，可以用一個1個禮拜來修復，車不允許這樣做。一輛車有1萬多個零部件，組裝在一起還要安全、質量可靠，這是傳統汽車人的優勢，應該受到足夠的尊重。傳統互聯網人對造車要有敬畏心。”

王鳳英的使命與挑戰

G9上市失敗后，小鵬汽車著手進行內部組織架構的調整。在2022年三季度財報電話會上，何小鵬表示，小鵬汽車的車型管理組織架構進行了調整，每個平臺由一位大矩陣產品經理端到端負責，從產品設計、研發，到銷售，到最后的服務，進行全生命周期的管理決策。三名負責人分別為小鵬汽車銷售副總裁廖清紅、小鵬汽車聯合創始人兼總裁夏珩和小鵬汽車車身以及內外飾高級總監矯青春，三人也直接向何小鵬匯報。

此外，小鵬汽車建立了產規、戰略、技術規劃、產銷平衡、OTA五?虛擬委員會，負責提升內部的溝通合作，何小鵬親自擔任前三個委員會負責人，后兩個委員會負責人為小鵬汽車聯合創始人兼副總裁何濤、小鵬汽車副總裁陳永海，并直接向何小鵬匯報。

王鳳英入職后，小鵬汽車擁有夏珩、顧宏地、王鳳英三名總裁。根據小鵬汽車上市公司聲明等信息，王鳳英將負責產品規劃、產品組合管理、銷售管理、生產計劃以及整體利潤管理。

王鳳英1991年加入長城汽車，2002年11月出任公司總經理，2003年起擔任長城汽車總裁，直至2022年7月離開長城汽車。擔任長城汽車總裁期間，王鳳英分管戰略規劃和銷售，董事長魏建軍負責研發和供應鏈。

王鳳英一直被視作長城汽車的二號人物，有著長城汽車“鐵娘子”之稱。魏建軍曾對王鳳英說：“我扼住的是產品的喉嚨，你需要扼住市場的喉嚨。”王鳳英最突出的業績是在2013年推動長城SUV品牌哈弗獨立，此后，哈弗品牌連續多年是中國SUV市場銷量冠軍，年銷量一度觸及百萬輛級。

在汽車銷售行業，王鳳英還因打造了高效銷售體系聞名。長城汽車內部人士告訴記者，2012年，出于反腐的需要，長城汽車取消了大區制，召回各地區域銷售代表，在經銷商門店里不同位置安裝高清攝像頭，通過攝像頭來監管經銷商行為規范與流程。

此做法在當時引發熱議，反對者認為這種管理方式涉嫌侵犯隱私且沒有人情味，認為是長城汽車軍事化管理文化的延伸。但從效果上來說，王鳳英管理長城汽車銷售體系的時期，長城汽車經銷商的服務素質、盈利性、價格體系在行業內首屈一指。

以現在的眼光來看，用互聯網和數字化的技術手段監管銷售服務過程，也是造車新勢力高效執行的一個重要手段。而小鵬汽車此前并未建立起有效的銷售體系，王鳳英過往的經驗和能力有望幫助小鵬汽車迅速彌補當前最亟需彌補的短板。

值得一提的是，去年10月，王鳳英及汽車專家團隊，與長城汽車長期合作伙伴里斯咨詢中國共同推出了一份《全球新能源汽車品類趨勢研究報告》。報告簡要分析了8家車企的得失，其中對小鵬汽車，該報告認為存在兩個隱患。

一是主干品類不清，小鵬汽車不斷拓展車型與價格品類，造成了主干品類認知模糊。二是隨著科技巨頭與各家公司布局，智能座艙的優勢不再具備差異化。小鵬汽車的自動駕駛核心依賴激光雷達，不構成差異及壁壘且成本成為挑戰，在各大車企都在鼓吹智能化、瘋狂內卷的時候，消費者心智很難建立其“智能化”的差異認知。

王斌指出，從公布的管理職責來看，王鳳英不僅要解決銷售體系的問題，還要解決產品研發、規劃、采購、制造、供應鏈這些長期性的戰略問題，并不能馬上見到結果，但市場給到小鵬汽車以及其他造車新勢力的時間窗口不會太長。從這個角度來說，王鳳英將要扮演的角色既關鍵，又艱難。

王鳳英可能面臨的挑戰，還包括她過往的履歷主要集中在燃油車板塊。長城汽車雖然推出了歐拉新能源品牌，但在智能電動車賽道上并不算充分的參與者。而智能純電動汽車在銷售、產品定義、用戶體驗、服務體系等方面和傳統燃油車有著極大的差異。

在經歷了一系列的調整之后，何小鵬將2023年定義為小鵬汽車的新征程，“從1到2”的二次創業。

張山認為，小鵬汽車當下的組織架構與人事調整反映出公司正在往好的方向轉變與努力，但變革本身也意味著某種程度的破壞。王鳳英以及其他變革時期進入小鵬汽車的職業經理人，能否迅速融入小鵬汽車的互聯網科技文化，對小鵬汽車的“1-2”至關重要。

標簽： 小鵬汽車 銷量下滑 上市失敗