2020年初始，新冠肺炎(COVID-19)疫情蔓延，全國上下開始執行嚴格的封閉隔離措施。這讓各個行業的企業因此陷入困境：業務暫停、缺少人力、現金流短缺等。然而，危中有機，總有一些企業能夠在逆境中脫穎而出，通過創新度過危機。

此前，21世紀中國遭遇的前兩次危機——2003年非典肺炎危機和2008年世界經濟危機都涌現了創新的例子。非典時期，人們外出受到管控，同時大量商務活動和進出口貿易被迫中斷，國家發出鼓勵發展電子商務的通知。阿里巴巴捕捉到網絡零售的剛性需求，于2003年5月上線淘寶網，其他企業如京東也紛紛轉型電商;隨著網絡交易量暴增，支付寶應運而生。與之同時，物流配送也逆勢增長，順豐抓住航空運價大幅降價的機會，首次實現包機運送快遞。之后的世界經濟危機中，淘寶抓住國家擴大內需的政策機會，于2009年首次推出“雙十一”網購活動，本地一批生活服務平臺如餓了么、美團等也涌現出來，抓住消費升級的需求，用互聯網提供生活服務。而國外也在經濟危機后萌發了共享經濟，2008-2009年間，以美國的Airbnb和Uber為代表的企業開啟了人們日常生活中的共享模式，這恰恰迎合了當時人們縮減開支和節約成本的需求，消費觀念也從擁有變為共享和租用。

類似非典困境，本次疫情中人和人的接觸受限，造成了全民線上業務的集中體驗。在眾多企業力爭通過創新度過危機的過程中，我們觀察到以下三個趨勢：

一、傳統業務加速數字化

首先，很多人們習以為常的線下業務轉為線上服務。比如在線醫療，騰訊、阿里、平安好醫生等企業紛紛推出在線問診平臺，推動分級問診，緩解醫療壓力;上海更是在2月26日批準了首家互聯網醫院牌照;美團買菜、叮咚買菜、樸樸超市等生鮮零售配送服務商，在春節成為城市居民的“菜籃子”，銷售額同比去年翻了3-4倍;傳統百貨公司比如銀泰開始聯合淘寶，邀請近千名導購在家直播賣貨;恒大把房地產交易全面搬到線上;2月25日，上交所首次以在線視頻的方式為注冊地為武漢的良品鋪子舉行掛牌儀式。

其次是打破原有的合作模式重新整合上下游資源，利用這次“被迫”上線的機會實現業務變革。廣西師大出版社發起了“書店燃燈計劃”，邀請各位作家進行線上分享，由出版社承擔線上直播所有設備成本，并與全國約150多家書店社群進行內容共享。飛鶴乳業集團面對門店關店和50萬場線下活動停擺的困境，迅速調整經營模式，一方面5萬導購人員轉型為線上營養師顧問提供線上講座服務，另一方面聯合經銷商和渠道商重構物流渠道，導購人員也同時充當了送貨員的角色。

二、打破界限，融合優勢

疫情爆發后，一邊是新零售行業的業務量暴增，出現人手不足的情況，而另一邊傳統餐飲業實體店因為缺少顧客面臨著人力成本的現金流壓力，二者攜手合作解決當前的困境。盒馬鮮生向云海肴、青年餐廳等餐飲企業借調待崗員工，通過自愿報名、培訓合格后即可上崗在盒馬鮮生從事店內排面整理、倉庫整理、打包整貨等業務;每日優鮮則與餐飲企業西貝、眉州東坡在人力調配上展開合作，由每日優鮮提供原材料，西貝和眉州東坡提供人力用于加工，共同在疫情期間為消費者供應食材。

除人力外，此次疫情造成的非接觸場景還影響了很多企業經營的主要渠道。疫情之下，人們不能出門，線下娛樂的方式不再是日常生活的剛需，開門等客來的實體書店和影院等幾乎無人問津。既然消費者不能來，如何與消費者建立聯系?一些書店則采用了跨界合作的方式，比如言幾又將“精神食糧補充站”上線至餓了么外賣平臺。讀者在線選購，由言幾又門店接單，餓了么為以其門店為中心附近三公里的顧客提供最快半小時的專送服務;阿里影業也聯合餓了么，推出“影院賣品外送”業務，通過餓了么平臺，為萬達影城、太平洋影城、博納影城等多家影管公司旗下影院的賣品提供線上售賣渠道。

三、新需求引發服務創新

雖然餐飲業深受打擊，但這其中也不乏創新之舉。因為疫情在家遠程辦公的人們，在家辦公兼顧買菜做飯，時間不充裕，點外賣加熱影響口感。針對這個問題，農耕記提供“凈菜到家”服務，即將做菜所需食材和配料切配好，無接觸配送至消費者。農耕記還同步推出了菜品視頻教學，凈菜配送到家后，顧客直接跟隨視頻操作，便可以復制出農耕記的味道。

又比如娛樂，過去一個月不能出門的日子里，在線娛樂成為主流，從“臥室POGO音樂會”到快手的連麥音悅會，“云蹦迪”成為第一個被多數年輕人討論和參與的線上娛樂標簽。類似“云蹦迪“擺脫了夜店的場景局限，更多基于新視頻社區而出現的音樂類強互動內容產品出現在各大平臺。

再比如辦公，假期結束企業不得不盡快復工復產，同時復工員工聚集性感染的情況頻頻出現，而居家辦公的模式并不適合所有類型的企業，企業和員工面臨著安全的難題進退兩難。有戲電影酒店看到了這個需求，推出酒店 “返工團隊房”，為企業客戶定制安全的辦公空間，提供高速WIFI和分餐工作餐，滿足“居住+辦公”雙重需求，這樣避免了上下班聚集感染風險。

危機下的思考：變與不變

上面的創新固然值得稱贊，但透過這些現象，有哪些規律可循?能給其他企業更多啟發，以便更好地防范未來的危機?世界雖然充滿不確定性，但有些本質的東西一直沒變。1943年，馬斯洛提出眾所周知的“需求層次理論”，將人的需求從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重，和自我實現需求。這個理論在今天依然被頻繁提及和應用，說明人本質上的需求沒有發生大的變化。也就是說，今天以至于可預見的未來，企業仍然需要從這些需求出發，考慮如何滿足消費者。

需求沒變，變的是滿足需求的方式以及外部的競爭環境。就拿吃這個需求而言，以前是吃飽，后來是吃好，如今又是要吃少且健康。此次疫情之后，人們很可能對安全食品，公筷使用等，有更多的需求。另一方面，外部競爭環境變得越來越激烈了。同樣是提供健康飲食，你會發現有很多商家可以滿足這個需求。那如何能讓你的產品脫穎而出，持續得到顧客的青睞?

如何在變中抓住不變，防患于未然，我們提兩點建議：

一、充分發揮人和技術的力量，打造差異化美好體驗。

感受是最直接，也最有沖擊力的。今天的消費者更加在意內心的感受，追求高質量的體驗。如何打造這樣的體驗?我們認為，需要以人為本，用同理心，設計思維，還有科技的力量來形成競爭力。經營母嬰新零售的孩子王，其每位會員都由孩子王專門培養的育兒顧問進行維護，從準媽媽開始一直陪伴到兒童成長到6歲。在與顧客建立長期信任的前提下，深度挖掘顧客需求，其97%的訂單來自會員。這樣的例子還有很多，例如烏村的首席文化官，飛鶴乳業的導購員。他們都不是普通的銷售員，而是顧客身邊的一個管家，一個可以隨時互動，并值得信任的朋友。通過這些最貼近消費者的一線人員，企業得以更快，更準確地感知消費者的需求，從而不斷創新，打造更好的體驗。

當然，今天的競爭少不了科技的力量。企業借助大數據，可以更精準地洞察消費者行為，甚至挖掘出我們自己還沒有意識到的需求。這在很多電商平臺都被廣泛應用。值得一提的是日本的CCC(Culture Convenience Club)株式會社。其旗下蔦屋書店很多中國人都知道并喜歡。但很少有人知道CCC真正厲害的是它2003年推出跨業種通用積分服務“T積分”。通過對其高質用戶的精準畫像，為眾多企業提供推薦依據，不僅為用戶提供更好產品和體驗，也為企業帶來巨大價值。

二、做好儲備

有儲備才有度過難關以及抓住機會的基礎。儲備有兩個層面，一方面是有形資產的儲備，比如資金存量、跨部門的人才儲備等。但更重要的，也更難的，是無形資產的儲備。這里主要指的是組織作戰能力和品牌。應對突如其來的危機需要強有力的團隊。而這不是一朝一夕能擁有的，需要系統的打造人力資源管理體系，以及企業文化。另外一個很重要的無形資產儲備是品牌。此次疫情中遭遇現金流困難的西貝，在網上發出求救后僅僅四天就接到了許多金融機構的橄欖枝。巴奴火鍋還沒有發聲，就有銀行主動找來問是否需要幫助。因為這些品牌有價值，被認可，投資人有信心。這是品牌的價值。

什么是品牌?如何打造真正有價值的品牌?為什么有的企業即使有好的產品，好的服務，

但依舊不被尊敬?在《人類簡史》一書中，作者提出推動社會變革的是人類頭腦中虛幻出來的內容，比如宗教，而非我們對真實世界的認知。這樣虛擬的內容因為它所承諾的美好愿景，可以讓很多人相信，形成共同的想象，并為之而努力。如此說來，品牌其實本質上就是這樣一個虛擬的概念，但當這個虛擬的概念融入了激勵人心的價值觀，它就有了靈魂，也就能夠感染，影響眾多消費者。我們觀察全球的頭部品牌，這種價值觀往往體現在“利他”。只有與他人共益的品牌，才能度過大浪淘沙的挑戰，跨越時代發展。在普遍焦慮的時代，品牌因“利他”所贏得的信任感和共益的價值觀將會成為企業最核心的競爭力。

標簽： 疫情下經濟競爭