阿里以一拆六方案，拉開了其聲勢浩大的組織變革。

1+6+N的組織矩陣，從一個商業運營商變成一個資本運營商，能否讓阿里煥然一新，留給時間來回答。我們要挖掘的是其所展示的一般意義：任何市場組織，無論大小、強弱，在市場競爭場景下，唯有迎應性嬗變才能歷練出持續創造價值的能力，不被市場淘汰。

(資料圖片僅供參考)

一般來說，企業進行大刀闊斧的組織變革，大致緣于，一是窘迫于經濟社會等環境面臨的巨變，一是迎應企業生命周期變遷，一是個體特質引發的變革。

首先，當前經濟社會環境正在發生翻天覆地的變化，面對強AI對互聯網、移動互聯及平臺經濟等商業模式的顛覆，乃至降維打擊，不論是阿里，還是其他平臺企業都需迎應這一變化。

自ChatGPT-4插件發布以來，處于市場一線的企業家已敏銳感知到，AI對現有商業模式的沖擊是不可逆的，通用生成型AI具有成為所有工具型、功能型應用的底層邏輯和操作架構的能力，直接服務于公司和個人，將商品和服務供給端與需求端無縫對接，這使得基于中介服務的平臺企業都需變革其商業模式。

其次，企業的組織變革，匹配于企業所處的不同生命周期。企業生存的根基是由其持續創造價值的能力決定。處于不同周期的企業，組織架構和治理能力要求是不一樣的。初創企業的價值集中在創造性和套利型交易的創新能力上，成長期企業的價值，聚焦在市場拓展能力上，而到了成熟期，企業價值體現在其通過資源和技術設立的市場競爭門檻上。

基于企業生命周期進行的組織變革，存在一個一般性的評價標準，就是企業內部的組織治理邊際成本，要等于低于市場交易成本。一旦一個企業內部的邊際運行成本與市場邊際交易成本接近于臨界點，企業就必須進行組織變革，降低內部組織治理成本。這一般主要突出表現為企業組織內部內耗，且主要發生在成熟期的企業。

對這類業務結構復雜的成熟企業，一般的做法就是通過將集團轉型為純資本運作平臺，將各大業務板塊獨立法人化，通過拆解企業管理矩陣，以減少企業管理層級，讓企業決策單位更接近于市場，提高決策質量和效率，降低內部組織成本，防范大企業病。

此外，任何企業組織的變革，都具有其獨特性。中國風險投資市場有一個獨特性，就是存在一個BAT輪，這主要是近年來，流量經濟成為了互聯網公司的不二商業模式，不論是阿里、百度還是騰訊，都通過不斷投資、收購等豐富其商業生態和流量入口，將自身打造成一個全生態鏈商業供應商。

這更像是一個運營市場的商業運營模式，導致幾乎所有平臺公司，都面臨消化不良和減肥壓力。

以阿里為例，其每個業務性質不一樣，發展階段不一樣，面對的客戶、競爭市場特征等都不一樣，將如此多異質的業務統合在同一個平臺下，意味著阿里必然要承受高難度的協同成本。這次阿里組織變革，就是其給自己開的一服減肥藥，解決的是其業務冗余度問題。

當然，能否取得成效，一個標準就是，組織變革后，能否降低組織治理的邊際成本，提高企業對市場的敏感適應能力，進而增強其持續創造價值的能力。

百尺竿頭須進步，十方世界是全身。嬗變是企業的淵藪，變的目的是提高企業對市場的敏感性適應能力，企業只有在不斷的求變中試錯，才能增強企業持續創造價值的能力。中國式現代公司治理體系建設，就是靠一個個敢于亮劍的企業在市場披荊斬棘，方能匯聚出中國模式。

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