今年開年以來，不少國內民營公司傳出創始人、實際控制人逝世的消息。

這些企業家奮斗一生，離世后留下巨額財產如何處理，名下的企業能否順利過渡到繼任者手中也引發關注。

德和衡律所合伙人田小皖近日根據公開數據做了一個統計。他發現，在近4000家民營上市公司中，50-60歲之間的董事長人數超過了50%，而65歲以上的也有300多人，其中年過古稀的有100多人，還有10個80歲以上的耄耋老人。

(資料圖片僅供參考)

在田小皖看來，經過四十多年的改革開放，我國的民營經濟得到了長足的發展，民營上市公司的傳承也逐漸成為一個迫在眉睫的問題。

老板突然離世怎么辦？

雖然生老病死是人之常情，但一些人的離世卻是“突發”，彼時尚在其位還在工作一線奮斗。

距離去年9月上市不過半年，嘉華股份（603182.SH）就遭遇了變故。公司日前發公告稱，收到董事長、實際控制人之一吳洪祥家屬通知，吳洪祥于2023年3月23日因病不幸逝世。公開資料顯示，吳洪祥出生于1967年。該公司實控人共有6人，分別為吳洪祥、高澤林、黃瑞華、賈輝、李廣慶和張效偉。截至目前，吳洪祥是嘉華股份第一大股東，持股比例為17.63%。

嘉華股份表示，吳洪祥作為公司的董事長、實際控制人之一，是公司創始團隊的核心成員。吳洪祥所持的公司股份將按相關法律法規辦理繼承手續，公司將根據后續事項進展情況及時履行信息披露義務。

三力士（002224.SZ）則在今年2月12日發布公告稱，公司創始人、控股股東、實際控制人之一、董事吳培生因病不幸逝世。吳培生是浙江紹興人，出生于1947年，曾任三力士股份有限公司董事長兼總經理。1984年，吳培生創立了三力士的前身——州山橡塑五金廠，隨后帶領公司飛速發展并實現了上市。公告顯示，吳培生持有三力士2.3億股，占總股本的31.54%。公開資料顯示，吳培生出生于1947年5月。

中馬傳動（603767.SH）也在同期發布公告稱，接公司實際控制人之一、原董事長吳江先生家屬通知，吳江先生于2023年2月14日因病醫治無效，不幸病逝。而在中馬傳動發布訃告的4天前，公司董事會剛宣布完成換屆選，吳江因公司發展和個人原因不再連任董事長，公司交由元老梁小瑞掌舵。吳江1968年出生在浙江溫嶺。

不同于一般普通人的是，企業高管、實際控制人由于手握巨額財產，在去世后其資產分配以及背后的上市企業到底由誰繼承、如何平穩過渡？這些問題都引發社會高度關注。

每家公司的情況不同，一些企業家早早開始培養安排自己的繼承人。比如三力士的吳培生。記者查閱公開資料了解到，目前其女兒吳瓊瑛持有三力士2.59%的股份，僅次于父親，是公司的第二大股東。實際上，吳培生從十多年前就開始著手培養繼承人。2008年，吳瓊瑛進入公司實際管理崗位，歷練4年后，2012年年底，吳瓊瑛開始擔任三力士股份有限公司總經理。2019年10月，吳培生辭去董事長一職，將公司的經營大權交給了女兒。

三力士在前述公告中稱，吳培生所持有的公司股份將按照相關法律法規辦理繼承手續。

田小皖認為，國內的民營家族企業的傳承有兩大突出矛盾需要解決：第一是傳承分散性與企業運營統一性的矛盾；第二則是第一代企業家如何從第二代潛在接班人中選出一位有能力且有意愿的接班人，對于落選者如何進行利益平衡。選擇接班人及利益補償問題在家族企業的每一代傳承中都會重復出現，如無法妥善解決該問題，便無法確保家族企業的代代相傳。

前述問題吳瓊瑛就遇到過。她曾在一次公開活動中分享自述，自己上任后的最大動作便是終結任期終身制，“和親戚吵得面紅脖子赤、大拍桌子是常有的事，親戚都追到家里來。”在這場改革中，吳瓊瑛“唱白臉”，被罵過“忘恩負義”，父親吳培生“唱紅臉”，平衡雙方、穩定局勢，實現經營權的平穩過渡。據吳瓊瑛透露，在改革的人事變動中，開除的管理人員甚至達到常務副總級別。

民營企業如何有效、平穩傳承

近幾年來，隨著國內第一代民營企業家逐漸步入暮年，一些50后、60后的創始人也開始考慮“接班”問題，而下一代80后、90后的“繼承者”紛紛接過交接棒，進入公眾的視野。

2023年2月，森馬服飾（002563.SZ）發生了工商變更，邱光和卸任法定代表人、董事長，兩個職位均由其子邱堅強接任。年初，森馬服飾便公告稱，公司董事會審議通過《關于選舉邱堅強為公司第六屆董事會董事長的議案》，選舉邱堅強為第六屆董事會董事長。

硅料巨頭通威股份（600438.SH）則在3月21日晚間公告，董事會選舉劉舒琪為董事長，并兼任CEO。劉舒琪是通威股份實際控制人劉漢元現年34歲的女兒。

一位江蘇某企業內部人士此前就向記者透露過自己公司交接的情況。其所在的上市企業在市值有小幾百億，創始人退居二線時還不到60歲，但還是很爽氣地將企業經營大權交給了30歲出頭的兒子。

“公司里的人一直喊創始人是大老板，他兒子是小老板。”他告訴記者，大老板“看得穿”是因為身處做生意的朋友圈，也見過一些紛爭，對于傳承思考的比較多。有人勸過他，晚交接不如早交接，企業以后總歸是要給兒子的，不如早點把權給出去，讓兒子早點鍛煉下。大老板“卸任”后樂得做個“甩手掌柜”，平時就喝喝茶，“當然也不是真的不管，如果小老板有搞不定的地方，他也還是要把控大方向的，“畢竟我們整個集團除了上市公司業務，背后還有其他多元化業務，盤子太大了。”

《中國家族企業傳承報告》數據顯示，明確表示愿意接班的二代僅占調查樣本的40%，而有15%的二代明確表示不愿意接班，另有45%的二代對于接班的態度尚不明確。

田小皖總結道，在中國，許多民營企業還是處于家族企業模式，而中國家族企業的傳承模式主要有三種：從父傳承、內部培養和引入職業經理人。所謂繼承父親的工作，是指新一代經常將自己的孩子列為繼承角色的首選。內部培訓的方式和繼承父親企業的方式的區別在于，繼任者往往是內部能力相對突出、使用壽命相對較長的員工，與創始人沒有血緣關系。在二代子女不具備繼承條件的情況下，內部培養模式成為一種替代。家族企業職業經理人傳承模式的發展尚處于起步階段。

“盡管許多學者認為這種模式操作性強，更有優勢，但目前中國家族企業對這種模式仍持觀望態度，這種模式在傳承實踐中所占比例相對較低?，F代家族企業傳承在雖然我國是個新話題，但是在歐美及我國港澳地區，已經是個被反復探索實踐并已有初步解決方案的常規社會問題。”在田小皖看來，從現實的運作看，李錦記家族是為數不多的傳承成功案例。

發端于我國香港地區的李錦記歷經130年，兩次傳承、兩次分裂，根本原因在于前兩次傳承均采用分散家族企業股權的方式。家族過往促使第三代接班人李文達轉向以家族憲章為主導，同時輔以家族治理與企業治理的新傳承方式。依據李錦記家族憲章，他們構建了包括家族大會、家族委員會、家族辦公室、家族慈善基金等在內的家族治理體系。同時，李文達對于李錦記家族企業的所有權結構進行了重整，避免了自然人股東“生老病死債”帶來的沖擊。

“家族憲章及家族治理的傳承思路也適用中國民營上市公司大股東的傳承，結合中國的法律制度工具，同樣可以打造有效的中國家族企業傳承。” 田小皖建議。

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